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HR:你是否發掘了知識工作者最大價值?

(作者:  來源:眾泰網ztsystem.cn  采編:  更新時間:2006-9-3 2:11:54 共有1781人次瀏覽)

  巴布遜學院(Babson College)信息技術與管理學總統獎教授托馬斯·達文波特 (Thomas Davenport)稱:如今,知識工作者占據了經濟發達國家25%到50%的勞動力。知識工作者為你發明新產品和新服務、設計營銷計劃,并制定戰略。

  達文波特在其著作Thinking for a Living: How to Get Better Performance and Results from Knowledge Workers(哈佛商學院出版社,2005年) 中寫道:這些工作者“是拉動經濟進步之犁的駿馬”。

  但是, 你怎么知道自己的知識工作者在拉犁時是否盡了全力?你無法像監控生產線員工那樣監控其進度。他們的工作往往看不見,摸不著:他們利用個人的專業技能做出判斷,他們即興創作,他們與組織內外的其他人員協作,他們運籌帷幄,他們培養客戶關系。你怎么知道自己是否在對其進行有效管理?

  如何讓知識工作者創造更多價值

  由于知識工作難于度量,有些上司采用放任自流的做法:他們完全不“管理”知識工作者。有些則對其采用傳統的管理套路,例如:告訴他們如何完成自己的工作,或者將其納入課層制匯報體系。對于那些比上級更精通自身的專業領域,要求更多自治,在社群網絡中與他人協作才能發揮最佳的員工來說,這樣的做法只會事與愿違。

  達文波特認為,管理知識工作者的人能夠使其部屬創造更多效益。策略之一是向其提供諸如PDA和即時消息等技術產品(最重要的是提供有效使用這些產品的指南),讓他們無論身處何地,都能彼此之間或與客戶更加高效地溝通。另一策略就是促進社群網絡的生成,讓高績效員工能借此迅速找到、分享推進項目所需的寶貴信息。就連實體工作場所的改變也會有所幫助,比如:增加各類協作場所,提供安靜的辦公室供員工不受打擾地獨自思考。

  但達文波特指出,同樣重要的是,知識工作者的領導必須以新的方式履行職能。他認為,這些變革總合起來,將形成管理的革命。

  從上司到“隊員兼教練”

  達文波特預言,知識工作者的管理會出現若干重大轉變。首先他認為,知識工作者的領導將更多地出自本行,從事與自己所管理的員工相似的工作,而不僅僅是監督工作。此外,與老一代經理人相比,他們的工作重點將大為不同。他們將組織社群,而非上下等級。他們的工作中心是培養和訓練員工,而不是聘任和解雇。

  他補充道,知識工作的管理者不會支持官僚作風,而是會“將其摒棄,從而讓知識工作者自由自在地將工作做到最好”。 他指出,當代最有成就的幾家知識工作機構(比如:曼哈頓計劃及施樂公司的帕洛阿圖研究中心)給高層主管指派的首要工作,就是保護知識工作者免受官僚作風影響。這些主管通過多種方式實現自己的使命,例如:確保充足資金不斷注入適當的知識工作項目,向其他經理解釋他們所不了解的知識工作的內容,避免有人把不必要的條條框框強加給知識工作者。

  達文波特指出,許多經理會覺得難以找到適當的平衡點,既監督知識工作者,又跟他們并肩完成知識工作。他承認,這種新型知識工作經理(即所謂“隊員兼教練”)總會感到矛盾。如果過分關注傳統意義上的管理職責(比如預算和規劃),可能會導致自己接觸不到客戶真正關心的問題。反過來說,過分傾心于開展知識工作,則可能無法滿意地履行管理職責。

  如何解決這種矛盾?許多專業服務公司、大學及研究機構早已熟知這個難題,并提出了可供效仿的解決方式。例如,大學中的高層主管仍然會開展教學、研究和出版,讓知識工作“拳不離手”。 但達文波特指出,不論采取何種做法,“都必須在整個組織層面上加以確立。律師行可能指派某些合伙人多花時間管理員工,而讓其他人專心服務客戶。這需要在組織層面達成共識,因為以員工管理為主的合伙人所貢獻的收費時間會減少!庇行┕緞t安排人員輪換從事這兩種工作。

  然而,達文波特告誡說,不應當讓員工長期脫離知識活動,特別是脫離與客戶的聯系!叭绻膹U工作太久,這些員工便會失去知識工作同行們的尊重!彼f道。

  明確工作的意義

  達文波特稱,除了駕馭隊員兼教練的角色,知識工作者經理的另一項工作重點就是為其員工“設置組織所處的背景”!跋鄬τ谄渌麊T工,知識工作者更加強烈地需要感到自己在為大事業貢獻力量,而自己所在的組織正在開展有意義的工作! 他說道。正如他在Thinking for a Living中寫到的那樣,這些員工“需要了解自身工作的大背景,比如:行業趨勢、公司在行業中的定位、公司的重大舉措、特定績效目標,以及個人表現跟這些因素之間的關系!

  同樣重要的是,經理需要格外留意地為員工分配項目,既讓其個人感興趣,又跟組織目標一致。找到最佳匹配需要時間,并留意細節。為知識工作者分配和塑造任務,需要比其他員工更多的互諒互讓。當員工感到自己是項目的主人,并看到自己在大局中的角色時,他們的成效會大大提高。

  績效的衡量與試驗

  達文波特指出,知識工作者的經理還必須以新的方式評估部署的績效!霸u判他們的標準應當是產出,也就是成果,而非投入,比如工作時數或工作地點!眲摻ㄙ|量標準。盡管這些標準帶有主觀色彩,但只要覆蓋面夠廣,便會有效。例如在專業服務公司,媒體及分析師關系主管可能將“媒體提及次數”和“分析師報道好評次數”作為績效度量指標。

  隨后,設計變革措施以提高自己所確定指標的績效,并對這些措施進行試驗。達文波特認為,經理不應該只為讓知識工作者多出成果而采取干預行動,“我們還必須從干預行動中學到東西”。數不勝數的企業發起變革措施(比如將知識工作者從封閉辦公室轉移到小隔間,試圖促進開放式溝通),但卻不評估這些措施對績效的影響!拔覀冊谧鲈囼,卻沒有從試驗中學到東西!边_文波特說道。

  他有何建議?“變革措施的策劃不求多,但求巧!彼O計的施行措施,要做到每次改變一件事物。舉例說,如果你讓員工搬到設計新穎的辦公場所,就不要同時再讓他們嘗試新的信息技術。此外,還要考慮如何衡量你所采取的變革措施的影響!澳悴恍枰y計學博士,”達文波特說道,“但是你確實必須讓試驗保持簡潔、規范!

  在美國及其他經濟領先的國家,知識密集型企業(知識工作者比例最高的企業)是成長最快、最為成功的組織。要以新的方式管理這些員工,這樣你才會更有機會發掘這些員工的最大價值,并且保持公司前進的動力。

 

出處:《經理人》   
 

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